专访:以员工为中心的企业文化落地路径
作者: 发布时间:2019-06-24 来源:本站 点击:

  谢谢你再次采访我!上次采访我的主题是企业招聘,我谈了“好的面试官要成为全科医生”,主角是首席招聘官。这次采访我的主题改为企业文化,那我这次就谈“以员工为中心的企业文化落地路径”,主角是首席文化官。我喜欢站在不同的角色,谈不同的主题。作为一位长期从事人力资源管理工作的资深管理者,对企业文化的认知,特别是对企业文化支撑人力资源管理优化的认知上,可能多些感悟,与大家分享。

  要想搞清楚企业文化建设中人力资源管理的价值,首先要知道企业文化与人力资源管理二者之间的关系。

  企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。概括而言,是指企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受并自觉付诸实践的价值理念、行为意识和物质意识。

  人力资源管理是在人本思想的指导下,采用现代化的科学方法,通过招聘、甄选、培训、薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,对人的思想、心理及行为进行有效管理,充分发挥人的潜能及主观能动性,满足组织当前及未来发展的需要,使人尽其才,进而达到企业目标。

  两者都是以人为本,以员工作为管理中心,但企业文化主要是通过对人进行引导、凝聚、约束和激励来改造人的思想和行为,使人性变得更加理智,组织更加协同。人力资源管理则是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去,通过制度和体系来促进和实现用文化来管理的目的,当企业文化内化于员工身上,人力资源管理就会以企业文化为向导。

  因此,企业文化战略与人力资源战略都服务于企业战略的发展,企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处,二者有机地结合是企业提升管理水平和保证科学、健康、持续发展的关键。

  企业文化管理的核心是尊重人、激励人、成就人,着眼于满足人的合理需求,调动人的积极性。真正做到以员工为中心,首先在薪酬设计理念上,其薪酬政策线就要高于行业或区域薪酬线,吸引人才,体现人性化的企业文化管理;其次是设定的绩效工资,需体现激励文化、公平文化和双赢文化;其三是制定的人才政策要体现企业的用人理念,招聘认可企业价值观的人才,降低文化冲突,使人才与企业文化相匹配;其四建立的培训体系要体现人才素质的提升,塑造企业品牌文化。

  企业文化“落地生根”的职责,是人力资源管理的核心工作。真正有生命力的企业文化,是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西。只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化,才能真正深入到每一位企业员工的心中,从而具有强大的生命力。所以人力资源管理担负着企业文化落地的执行责任。执行的具体职责体现在人力资源六大模块核心职责上,从选用人才标准、新员工定薪及入职企业文化培训、奖励员工条件、激励员工政策、制定的规章制度等等,都是将企业文化落地执行的具体内容。

  人力资源的政策受环境影响需要不断调整。时代在变,人力资源政策也要与时俱进,人力资源政策影响着员工行为,企业文化的变革也要跟上脚步。时下,企业在战略转型、企业流程再造过程中,对企业文化的建设越来越重视,有的企业开始设立首席文化官(CCO)这个职位,作为“企业文化精神领袖”,在企业管理活动中扮演着重要角色,全面负责企业文化建设的领导和推进作用,与首席人才官(CHO)一起,成为辅助首席执行官(CEO)的重要成员。在企业文化建设的过程中,人力资源管理工作肩负着企业文化落地实践的使命,在实践的过程中,人力资源管理模式与企业文化的配套调整,也在不断完善与创新,从而辅助企业文化的起飞和落地。

  以员工为中心是企业素质文化的一种体现,员工的个性与企业文化是个别与普遍的关系,这首先就体现了企业文化的独特性。这种独特性,是由企业老板的管理理念、企业的经营管理特色、企业中高层管理者的行为习惯、企业员工素质及内外部环境不同所决定的。

  其次,这种不适应也体现了企业文化的人本性,强调在企业管理中,要尊重人、关心人、理解人。谚语云“一千个人眼中就有一千个哈姆雷特”,每个员工的家庭背景、受教育程度、年龄大小、价值观取向等人生经历不同,个性也就千差万别,但能同企共事,这也体现了企业文化的相融性。

  不仅员工有个性,每一个企业的文化因成立的时间不同、所处的地域不同、人文环境不同、老板对企业文化的认知不同、高管团队对企业文化的执行力不一样,所形成的企业文化也是有自身特色的个性企业文化。所以,当员工的个性与企业文化产生不适应的时候,我认为可以从以下三个路径进行协调:

  企业文化的内涵由三个层次构成:表层的物质文化、中层的制度文化、深层的精神文化。企业制度文化是企业领导体制、组织机构和管理制度的具体体现,企业精神倡导的一系列行为准则,必须依靠制度的保证去实现,通过制度建设去规范企业员工的行为,并使企业精神转化为企业员工的自觉行为,变成企业组织的行为。企业制度文化在建设的过程中,要审视所定制度是否是以企业最根本需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系、是否与企业价值观和企业精神相一致并有利于企业价值观和企业精神的提升为标准。

  企业文化除了“文”的规范,重要的还是“化”,这种“化”是让企业员工的思想意识得到统一,道德个性得到约束,让企业文化在不知不觉中改变形成,成为全体员工共同拥有的“共同价值观念、共同行为准则和共同的思想基础”。这种共同价值观是企业文化的核心基石,是组织的灵魂,也是维系企业生存的精神支柱。在“以员工为中心”的企业文化氛围中,上级与下级、员工与员工之间相互关心、相互支持,员工得到尊重,员工的精神需求得到满足,能激励员工加倍努力,从而形成强大的凝聚力和向心力。

  企业与企业的竞争,实质上是企业文化的竞争,这是因为企业文化具有导向功能。体现在两个方面:一是经营哲学与价值观念的指导,二是企业目标的指引,指导经营者按照正确的思维方式和处理问题的法则进行正确的决策,指导员工调适个性思维,以科学的态度、采用科学的方法工作。企业文化不仅在企业内部发挥作用,优秀的企业文化,还通过企业公众活动对同一行业、所在地区及社会产生不同程度的影响,比如“华为文化”,就引领着无数企业学习与模访,不同的企业有不同的文化,像“华为文化”、“海尔文化”也是在不断创新和发展。

  这次中人网编辑约我谈企业文化,我就在想,中国的企业中,特别是民营企业里,有多少企业设置了企业文化专员、企业文化主管,或者高大上的“首席文化官”这样专职的企业文化编制?很少很少,就是有设计企业文化专员的企业,也不过是搞搞比赛、外出爬爬山这样的活动,更谈不上要建什么组织来负责企业文化的建设与推动。很多企业的企业文化由行政部或人力资源部负责,也有企业由工会负责,完全偏离了企业文化建设体系(不过小企业都是这样做的)。

  所以说,企业文化组织体系建设是企业文化落地的基础保障,有了企业文化主管部门,是否配置“首席文化官”这样的职位,则看企业规模大小,做到有组织主建,有主管主抓,有团队执行。

  前面讲到了企业文化的标准建设,是从企业文化的角度讲的。这里从企业管理的角度讲,那就是首先要建立物质文化的标准,包括薪酬与福利体系。很多企业在福利体系上做得不够,不是站在“以员工为中心”的高度制定的福利政策,人性化做得不好。其次要建立制度文化的标准,包括人事制度、生产制度等等,是否是科学的、实用的?行为文化规范是否站在“以人为本”的角度?员工是否能够做到?《华为基本法》就是华为制度文化的标准。再者要建立精神文化的标准,定义企业人才价值观标准,以尊重员工、关怀员工,提高员工幸福指数。

  华为公司的企业文化建设就融入在企业日常管理活动之中,比如考核一个员工的劳动态度,一年就要考评5次,一考就坚持了十二年,考完了与退休金挂钩,这就是华为执行机制。企业文化的载体是企业文化得以形成与扩散的重要途径与手段,比如企业非组织团体的设立、厂容厂纪及生活福利条件、文化活动的开展、企业图书馆、刊物和网站等都是企业文化的载体,要系统规划好这些工作,要有目标、有计划检查这些工作是否落地,特别在关怀员工方面,要从员工的需求出发,从物质到精神,从思想到行为,为员工创造一个和谐的工作环境。

  这次谈得有点多,企业文化建设仁者见仁,智者见智。我的体会是,企业文化在大中型企业能够对企业的发展发挥推动作用,因为企业文化是一种素质文化、规范文化,需要企业发展到一定规模和一定阶段才能将原有的价值、理念整合成独特的管理模式和经营方式。

  如果是小微工厂或街头小店,很难塑造出有特色的企业文化,从人力、物力、精力上讲都没有必要,跟这样的企业也没有必要去大谈企业价值观、员工幸福指数等这些高大上的东西,看看员工的工资是否达到行业或区域水平?关注员工流失严不严重就行。等到企业发展到一定规模,有了高素质的管理团队,有明确的战略目标,有一定的资金投入,再来组建企业文化组织,建设企业文化体系,也为时不晚。

  这样说可能有点绝对,不过如果小企业老板对企业文化有认识,有态度、有决心,企业文化建设也可以从无到有,从不规范到规范,建立起自己独特的企业文化。

  
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